小米雷军说：不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰！
大白话就是：别用行动上的勤奋掩盖了思维上的惰性。
(相关资料图)
凡事需要坚持，但前提是你坚持在正确的方向上。如果战略错了，战术上再怎么坚持，结果也只能是在错误的道路上愈走愈远。
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你为什么而执行？ 你知道你在为什么而执行吗？ 回到第一句话，为了那个被很多人偷懒掩盖的战略目标。 你可能会说：我的目标很明确啊，我就是要达到十万的点击量季度目标，我就是要达到新增两千粉丝量的月目标，我就是要达到新招聘三个运营岗的周目标，我就是要达到二十万的月销售目标…… 如果你本来是一位基层执行者或被动目标的接受者，恭喜你，有这样明确的目标非常赞！ 如果你是一家企业或者是一个经营团队的老大，你有一个这样的目标，并不值得高兴，因为这样的目标缺乏“战略意识”，也称不上是战略目标。 怎么样的目标才具备战略意识呢？ 答案是，通过推演、充分发挥资源和团队优势、且有市场前景的目标，才是具备战略意识的目标，才称得上战略目标。尤其是年度性的目标、或者三五年的长期目标，必须经过有效推演，而不是凭老大个人拍大腿、拍脑袋进行决策。 这其中 ，核心的关键词就是“推演”！02
推演让目标更合理怎么进行推演呢？
看到过这样一个推演案例，十分经典。
一家五星级酒店，本来做得非常优秀，基本上工作日的酒店入住率超过八成，节假日都是100%的入住率，配套的宴会餐饮也很红火。
即便如此，公司业绩还是遇到了瓶颈，四年前，公司的年营业额达到历史最顶峰1.2亿，四年了还是在1.2亿上下徘徊。
董事会对酒店增长一直有比较大的期待，在当年的董事会增长会议上，所有股东决议定下了1.5亿的新一年度营业目标。
当老大把这个目标传达到酒店管理层时，导致负责各个业务板块的总监发生爆炸性的冲突，都觉得不可能做到1.5亿。但在老大的威压之下，整个团队集体坐下来，做了一个非常理性的推理：
如果客房全满，明年整个一年中每一天、每个床位都不空闲；餐饮做到极致，翻台率再提升一倍；也最多只能完成1.3亿的营业额，无法达到董事会的目标要求。
这时候，他们老大找到了一位业务顾问来帮忙，在了解他们的基本业务现状之后，顾问帮助他们组织了一次全体高管的“年度目标推演策划会”。会议做了两个方面的盘点：
第一方面，盘点了目前存在的问题，包括员工的流动性较大以及素养急需提升，薪酬制度的激励性不强需要调整等。
最关键是第二方面，通过团队共创，推演出了突破性的全新年度目标。
通过资源盘点和推演，万万令人没想到的是，推演的结果是可能做到1.8亿的新目标。这一点也是出乎他们整个高管团队的意外。
怎么推演出来的呢？主要分成三个部分。
01、高端餐饮倍增推演
他们盘点了餐饮方面，所有现有的宝贵资源，包括中央厨房、星级主厨、咖啡厅和菜品等等这些都是直接能产生营业额的硬件资源。
当时，顾问引导整个团队重视硬件同时，也要重视软资源和软实力的盘点和运用，因为“硬件的承接力是有上限，但软件能力的运用没有上限”。
于是，在推演中重点盘点了软资源，比如，五星级的品牌影响力、行政总厨的资历和能力、曾经给接待美国首脑政要的履历、管家团队的高水准服务能力等等。
最终，结合盘点的硬件资源和软资源，用专业的宴会团队做策划指导，推演出了一项全新业务“高端宴请离店服务”——为商业宴请、私家宴请、大公司高层聚餐、头部会所等提供高端的餐饮离店服务。重点解决周边高端住宅区的年夜饭和团聚聚餐，同时计划打造一系列的高端外卖服务。
当时恰逢新冠疫情，该项离店业务一飞冲天，几乎把大半个城市的家庭高端宴席做出另一番花样。因为疫情住宿业务惨淡，但这项业务创造了奇迹。
02、干洗合作服务推演
运用同样的思路，他们还推演出如何将店内的干洗服务外部合作化。本来洗衣业务只服务酒店内部，营业额非常有限，但整个服务评价很高。于是，他们策划了洗衣房与外面的洗衣网络合作，推出了五星平价干洗服务。
03、营销团队创收推演
在进行前两项推演时，发现了公司团队销售的积极性和成单能力以及管家团队的服务水平，都是行业标杆级别的，这些软资源都可以提供更多服务的可能性。
于是他们又将外溢的销售管理能力与周边其他四五星级的酒店进行合作，帮助其他酒店直接提升入驻率和培训销售团队。
经过上面三个方面的推演，几乎将目前酒店拥有的几方面的软硬资源，充分运用了起来，最终推演的结果是：基础目标是1.8亿，冲刺目标是2亿。
由此可见，能深刻认识到“我们的力量来自哪里”，才是最终战略思想形成的基础。
战略正确，那么战术本身的成功和失误，只是加速或者推迟最后结果的到来。
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战略战术如何搭配
那么，什么叫做战术上的勤奋呢？
简单点就是：不问为什么，先干，再改。
这是典型的战术勤奋型思考方式，最核心的症结在于从来不问为什么。
因为“互联网思维说了，我们要快速试错”，于是就真的开始不停试错了，杂乱无章，当然也就一直错。
这绝对是把独孤九剑理解为杀猪方法一样的对互联网思维的曲解。
优秀的学习者，都应学习原理的本质，而不应该当成圣经一样迷信和照抄。
曾经亲历过一些创业公司的会议，核心成员都是产品经理出身，系出名门自视甚高。可是每次开会，作为公司的领头羊，他们连基本的商业模型都没有跑通，不知道未来靠什么赚钱，搞不清楚什么是重点，也没有下一步计划。
于是每次开会都直接跳到了产品应该怎么做，具体有几个页面，有什么功能，探讨到深夜。诸如此类的讨论，不胜枚举。
这些看似十分勤奋的战术，其实正掩盖了战略上的懒惰。
任何成功都是必然，有迹可循。但如果一个人连自己想做什么都没搞清楚，恐怕就只能撞大运来获得成功了。
那么，战略和战术到底应该如何搭配呢？
从战略方向，到战术计划，到落地执行，这是三个层次的递进维度。
想起马云说的一句话：公司的员工不许想战略，公司的老板不许想执行。
可能有点偏激，但是战略和战术，的确是分层次的：
（1）战略层：事物发展的宏观方向把控是CEO的使命。
（2）战术层：为了实现战略，分解下来的执行方针是中层骨干的使命。
（3）运作层：为了实现战略和战术，最基本的整体运作和运营，是员工的体现。
很多人经常搞混这三个层次。
比如创始人是技术出身，总觉得技术总监做的不好，于是自己去写写代码；
再比如，创始人是销售出身，总觉得要体现出自己销售上的能力，于是将自己划成一个大销售。
创始人犯这些错误，背后的原因是什么？
不是战术问题，而是战略层认知力、心力不足，战略不清晰。
同理可见，我们工作中的无用功，大多来自于领导的战略不清，中层的理解不对，底层的执行不到位，没有规划，没有计划，没有责任人。
各个闭环相互拖累，构成了一个垃圾团队，贡献了毫无意义的加班。
“有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。”
切记：勿用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰！
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